2018. 3. 3.
오모테나시 お持て成し
도쿄 올림픽을 유치하기 위한 마지막 프레젠테이션에서 일본이 내세운 국가적 가치라고 한다. 번역하면 영어로는 호스피탈리티 Hospitality, 한국어로는 접객 接客. 같은 뜻의 단어라도 그 나라가 쌓아온 독특한 문화가 깃들어 있기 마련이다.
중앙일보 기사 “오모테나시 싫다” 달라지는 日 서비스문화에 따르면, 지나친 접객을 오히려 불편해하는 현대인들의 정서에 따라 오모테나시 문화가 변화하고 있다. ‘프로가 선정한 일본 호텔·여관 100선’에서 36년 연속 1위를 차지한 카가야(加賀屋)여관은 고객 설문조사를 바탕으로 2017년부터 직원이 손님에게 서비스하는 ‘터치 포인트 Touch Point’를 절반으로 줄였다고.
현대인은 정말 오모테나시가 싫은 걸까. 기본적으로 접객은 손님을 편하고 즐겁게 하는 것이다. 그러므로 손님이 살아온 시대와 문화에 맞게 바뀌는 것이 좋은 접객이다. 일본의 접객 문화, 오모테나시가 모습은 달리했어도 그 정신을 이어왔다면, 현대인이 만족하는 서비스에 오모테나시 정신이 녹아 있는 건 아닐까.
북저널리즘 오모테나시 접객의 비밀 에서 저자 최한우는 서비스 산업에서 의미 있는 성장을 일군 일곱 가지 브랜드에서 발견한 오모테나시를 소개한다. 주머니에 쏙 들어오는 손바닥만한 얇은 책에다가 이해하기 쉽게 쓰여서 반나절 만에 금방 읽어 버렸다.
좋은 접객이라고 해서 반드시 고객과의 터치 포인트가 많아야 하는 것은 아니다. 많은 터치 포인트는 감동을 전할 기회가 많은 것이기도 하지만, 반대로 반감을 사게 되는 경우도 많아지기 때문에 양날의 검이라 할 수 있다. 간접 소통에 익숙한 현대인에게는 꼭 필요한 최소한의 터치 포인트에서 최고의 감동을 이끌어 내는 것이 현명한 방법이고, 그것이 21세기에 필요한 접객이라는 생각이 들었다.
일본은 ‘매뉴얼’이 어느 나라보다 세분된 나라다. 하지만 책에서 오모테나시는 매뉴얼만으로 해결되지 않는다고 말한다. 고객의 마음을 움직이는 것은 딱딱한 매뉴얼이 아닌 직원과 고객의 마음을 잇는 공감에 있기 때문. 매뉴얼 너머 창의적인 생각을 끌어내려면 직원의 자존감이 높아야 한다. 직원이 행복해야 고객에게 공감할 마음의 여유가 있다. 고로 직원의 행복은 고객의 행복이요, 고객의 행복은 곧 매출 증대다.
종업원 만족 = 고객 만족 = 매출
그렇다면 직원은 어떻게 해야 행복할까. 매우 어려운 질문이지만, 쓰키다 농장의 답은 매우 명확하다. 매출이 오르면 직원도 행복하다는 것. 매출이 오르면 직원은 자신의 서비스가 가치 있다고 생각하게 되어 자존감이 높아진다. 인센티브와 같이 금전적인 보상이 이루어지기도 한다. 그러니 서비스 산업에서 선순환의 매출 증대를 이루려면 ‘사람’에 투자해야 하는 셈이다. 실제 쓰키다 농장은 커리어 랩을 통해 직원의 성장과 취업 활동을 돕는다고.
책에 소개된 다른 브랜드, 슈퍼호텔 역시 이와 비슷한 경영 논리를 가졌다. 슈퍼호텔에 있어서 회사의 이익은 곧 고객의 이익이자, 사회의 이익이고, 직원의 이익이다. 손님으로서 슈퍼호텔을 찾은 저자가 경험한 프론트 직원의 인사코멘트, 자신의 숙면을 고려한 다양한 베개 선택지, 객실 테이블에 놓인 환영 카드. 어쩐지 이 삼단 콤보가 앞서 소개된 쓰키다 농장의 접객 전략, 잽 → 보디블로 → 스트레이트 ; 고객과의 거리를 잰 뒤 다가가 감동을 전한다, 와 닮았다.
오모테나시를 한 문장으로 정리해본다
‘마음을 다해 손님과 공감하고 상품을 제안한다’
이것이 현대 서비스 산업이 지향해야 할
접객의 출발점이 아닐까
그렇다면 다양한 가치관을 가진
개인이 이루는 사회에서 공감이란 무엇인가
그 물음의 답은 지금 읽고 있는 책,
문유석의 개인주의자 선언 에서 생각해 보기로